¿Deberían los empleados de las empresas emergentes fijar sus propios salarios?

En primer lugar, ¿es realmente una idea nueva? Como suele ocurrir en el ámbito del Nuevo Trabajo, no es más que lo mismo de siempre con otro nombre. La noción de que los individuos de un oficio o industria se unan para negociar y fijar conjuntamente los precios de los salarios, los bienes y los servicios existe desde la Edad Media, inicialmente en los gremios, que sentaron las bases conceptuales de la idea de las cooperativas. En el transcurso de la industrialización, las primeras cooperativas modernas surgieron a mediados del siglo XIX en Gran Bretaña y, posteriormente, también en los países de habla alemana. En estas estructuras, los empleados son a la vez copropietarios de la empresa y pueden ejercer su derecho a voto en las decisiones empresariales en proporción a su participación accionarial; es decir, también pueden votar sobre precios, salarios, presupuestos y los objetivos de la empresa.

Esto nos lleva al primer problema. En muy pocas empresas emergentes, todos los empleados son accionistas en igualdad de condiciones. Por lo tanto, las negociaciones sobre salarios y presupuestos siempre se desarrollan dentro de un marco de desequilibrio de poder entre los propietarios y los empleados dependientes. Los propietarios pueden asumir el poder de decisión en cualquier momento, y todo el proceso se convertiría en una mera ilusión de participación.

No solo eso, sino que existen claras carencias de información entre los empleados. No todos en la empresa son capaces o están dispuestos a planificar el presupuesto, realizar una investigación de mercado exhaustiva o comprender los puestos dentro de la compañía con la profundidad necesaria para el proceso. Asimismo, los diferentes niveles de conocimiento sobre la posición negociadora o el "poder de mercado" de los involucrados pueden generar resultados menos equitativos.

Además, existen diversos factores subjetivos que pueden influir negativamente en la equidad de los salarios autoimpuestos. La importancia que se le atribuye a una persona puede tener un impacto significativo en la remuneración. Los negociadores hábiles o agresivos obtienen mejores resultados que las personalidades más reservadas. Las jerarquías o alianzas informales pueden influir en el proceso de forma inconsciente. En el peor de los casos, incluso se refuerzan las posibilidades de discriminación.

Aunque se puedan eliminar o remediar los posibles problemas de interacción social y organizativa en este proceso, el enfoque de participación total plantea profundos desafíos estructurales. Un principio fundamental para lograr la equidad salarial es la máxima de "igual salario por igual trabajo / trabajo de igual valor". En una población homogénea y manejable, la intuición o la percepción en las operaciones diarias pueden ser una guía suficiente para remunerar trabajos que sean comparables por igual. En la primera fase de la vida de una empresa emergente, el equipo suele estar compuesto por roles similares que, si es necesario, pueden hacerse comparables mediante consideraciones no analíticas.

A medida que la empresa crece, los roles se diferencian y la organización se expande para incluir nuevos departamentos o disciplinas, surgen problemas. Para una distribución justa de los salarios, es necesario evaluar analíticamente los puestos, de modo que se puedan comparar aquellos pertenecientes a diferentes familias funcionales con distintas tareas y responsabilidades. De esta forma, se definen con mayor precisión los perfiles de los puestos y todos los implicados comprenden claramente la relación entre los valores de los puestos dentro de la empresa.

Este proyecto requiere conocimientos especializados que no suelen encontrarse en la plantilla general y, por lo tanto, constituye una auténtica tarea de recursos humanos, y con razón. Esto no significa que el proceso deba llevarse a cabo sin la participación del personal ni que los resultados no se comuniquen jamás, sino que esta transparencia debe explicarse y contar con el apoyo de profesionales.

Una evaluación analítica de puestos con un marco de referencia común también resuelve el problema de la validez de los parámetros externos utilizados. Muchos portales de acceso público en internet utilizan solo unos pocos criterios, como el puesto, la cualificación y los años de experiencia, posiblemente el sector, para calcular un salario comparativo. La calidad y validez de los datos disponibles no siempre están garantizadas, ya que no se utilizan informes de datos verificados de las empresas, sino que la información proporcionada por los propios empleados es la fuente principal. La validez de los datos y la transparencia de la metodología suelen ser cuestionables.

Si los puestosse evalúan mediante un sistema estándar probado, es posible combinar los resultados de la evaluación con conjuntos de datos de mercado validados por proveedores reconocidos y, de este modo, obtener una imagen más realista del precio de mercado de un puesto. Idealmente, se utiliza un informe comparativo, que ofrece los conjuntos de datos relevantes para la empresa por sector, facturación y tamaño.

Por último, una estructura de puestosderivada de la evaluación analítica ofrece la oportunidad de analizar la distribución real de los salarios y la distribución por género en las distintas categorías, así como de identificar y abordar posibles casos de discriminación.

Por lo tanto, involucrar a los empleados en la determinación de los salarios se presenta como un proyecto complejo y con muchos riesgos. El proceso en sí mismo no garantiza la equidad salarial. Las personas involucradas en las negociaciones deben estar plenamente informadas sobre los presupuestos, la comparabilidad de los perfiles laborales, los aspectos de igualdad salarial y las posibilidades y limitaciones de los datos del mercado externo.

‍